TowerXchange special feature: CEOs in CALA

How do you become a towerco’s CEO? What’s the secret sauce to success in this competitive industry? And most importantly, how do you keep your clients satisfied? TowerXchange have caught up with seven CEOs from CALA towercos to find out what keeps them up at night and how they all ended up leading some of the most relevant telecoms infrastructure firms in the region. 

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TowerXchange: Can you describe your journey towards becoming the CEO of your company?

I have been part of this group for more than 15 years, occupying positions in different areas, such as legal, real estate, budget control, compliance, and finally in the areas of financing and control of information. This experience equipped me with a 360° vision of the different business areas that would then allow me to effectively guide our tower operations. A deep knowledge of all the areas was the path.

TowerXchange: What would you say are the three things that keep the CEO of a towerco up at night these days?

The first thing to think is “What else can we do?” In an excessively dynamic industry, we need to constantly ask ourselves how to improve our products and services, how to add and create value to what we have.

The second thought is what we call “the integrity of assets”.The wellbeing of each tower is based on the quality of the infrastructure, its contracts and its maintenance, to provide the best service to our customers and to preserve the value that shareholders expect. Each day we should verify the status of our towers.

The third thing that should occupy us, and equally important as the two above, is to keep highly motivated work teams. Each member of the team is important in the sustainability and growth of the company, and therefore, we must take special care of their welfare.

TowerXchange: How is it to run a towerco in CALA versus the previous experiences you’ve had?

It’s fantastic. The towerco industry is crucial for everything we do in real life. We are a vital part of telecom networks and in an increasingly connected and automated world, the industry is becoming part of that evolution and globalisation. CALA is a region that needs to grow and develop. Telecommunications are indispensable in these development processes and it is great to be part of it.

TowerXchange: If you could say or ask anything to a carrier’s executive, what would that be?

What can we do together? Seeing us as business partners of our customers has been a big part of our success. Our goal is that the sum of our efforts and that of our clients combined should be greater than any result as individuals.

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TowerXchange: Can you describe your journey toward becoming the CEO of your company?

I got into the tower business in 1995 when I sold my radio stations to a company called American Radio. I didn’t include my four broadcast towers in the deal. But we agreed instead to create a quasi venture capital structure inside American Radio, into which we incorporated both my towers and the towers that American Radio had from all of its radio stations. We decided to call that company American Tower.

After retiring from American Tower eight years later, I decided to start a second tower company when the FCC mandated number portability. I thought that the mandate would force the wireless carriers to focus more on the quality of their networks, thereby requiring them to add a very significant number of sites. Fortuitously, we grew Optasite into the second largest privately held tower company in the U.S., and we sold it to SBA in July 2008.

Believing that the tower industry could also thrive in Latin America and that I could replicate the model we had created in the U.S., I started Grupo TorreSur at the end of 2010 in Brazil with the acquisition of a portfolio of towers from Telefónica. We have since continued to acquire and develop towers and now have almost 6,500 towers in Brazil.

TowerXchange: What would you say are the three things that keep the CEO of a tower company up at night these days?

We are very fortunate to have a wonderful company, with great clients, very supportive investors and an excellent team. But I’m always concerned about how to keep improving the way we serve our clients, how to keep investing and improving the return to our investors and how to keep our team motivated. We need to always be laser focused on our relationships with the wireless carriers, and to do everything we can to support them as they deploy their networks.

TowerXchange: How is it to run a towerco in CALA versus the previous experiences you’ve had?

Compared with many other industries, the tower business is straightforward and relatively simple but it nonetheless has many nuances that have a significant impact on long term success. 

In CALA, there are more variables and nuances to consider when planning a towerco’s long term strategy. Doing business in CALA is more complex, but while there are more risks, there is also the potential for greater reward.

TowerXchange: If you could say or ask anything to a carrier’s executive, what would that be?

One of Grupo TorreSur’s core principles is “Understand our customers’ needs and satisfy them”. The question we should always be asking a wireless carrier executive is “What can we be doing to best help you achieve the deployment of your network in the most efficient and effective way?"

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TowerXchange: Can you describe your journey towards becoming the CEO of your company? 

I worked my way up throughout the years, learning everything there is to learn about this business by working in the field, dealing directly with customers and always looking for new opportunities. I have been instrumental in forming organisations from scratch thanks to the experience in the field and the many successes of the past 25 years.

TowerXchange: What would you say are the three things that keep the CEO of a towerco up at night these days?

The first thing is how to predict the future, the evolution of the technology and how to adapt to those changes. Second, how do we create a sustainable business when the market is getting tougher and more competitive everyday. And the third one are the country economics and the possible impact of this fluctuations on our business.

TowerXchange: How is it to run a towerco in CALA versus the previous experiences you’ve had?

As a towerco’s CEO, I have to wear all the hats myself. Running a towerco in CALA in indeed challenging and sourcing funds is probably one of the biggest difficulties. 

TowerXchange: If you could say or ask anything to a carrier’s executive, what would that be?

How can I be a greater help to your organisation and how I can be part of you long-term strategy?

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TowerXchange: Can you describe your journey towards becoming the CEO of your company?

I worked for Telefónica for many years as an M&A expert in LatAm so I had extensive experience in telecom transactions all around the region. Also, I got a good grasp of the in-country social and economic dynamics and exposure to networking with local carriers and entrepreneurs here in Mexico.

I moved to work for GTP as Head of Corporate Development for LatAm, looking to expand the company’s presence in other geographies, which implied valuing opportunities, executing deals and setting up local operations. My experience with GTP allowed me to absorb key concepts and best practises from a leading telecom infrastructure company with top class managers and clear ambition to grow. By the time I became CEO I was aware of the opportunities and challenges to operate a fast growing telecom infrastructure company.

TowerXchange: What would you say are the three things that keep the CEO of a towerco up at night these days?

First, I ask myself whether we have the right resources to respond to our customer needs and be ahead of rivals. Do we have the right talent, software platforms, processes, culture, behaviour and financial support? If we don’t, I better get busy in the morning.

How to keep growing and maintaining an entrepreneurial culture is another concern. Have a clear set of goals in mind: stay well positioned for the future, check out opportunities, move fast, think big but execute as a small company, take some risks and learn from failure. No matter if you run 200 or 20,000 sites, one needs to question everyday: are we still doing it with the same passion?

Finally, are we looking at the right business opportunities? Why, how, when? Does it help my clients? Will we get the right returns?

TowerXchange: How is it to run a towerco in CALA versus the previous experiences you’ve had?

I would say that in CALA you need to develop a deeper personal relationship with clients, developers, vendors, financial partners and employees so that you can build trust. Across CALA countries the expression “win-win situation” is taken with scepticism, there have been a consistent pattern - I would say for centuries - where the strongest takes it all. It is difficult to reverse that perception. When you make a business proposal to a developer or customer, often you need to overcome a first defensive reaction that can only be mitigated through personal relationship so that you are treated as a real partner.

TowerXchange: If you could say or ask anything to a carrier’s executive, what would that be?

Be selective and demanding with your infra partner, make sure they have the appropriate operating experience, financial resources, flexibility and long-term presence to meet your demands and expectations. Measure performance and assign projects based on track record. On the other hand, I would suggest they try to plan a head, at least a little, which would allow us to provide better services and solutions

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TowerXchange: Can you describe your journey towards becoming the CEO of your company?

My journey has been a bit different from most CEOs. I come from GlenMartin, a family business that started manufacturing towers and slowly migrated to construction services. My family has always been well travelled and open to adventure, so when the opportunity came within GlenMartin to open construction services in Latin America I jumped at it.

After the 2008 recession, the company downsized and I had to reinvent myself, so I took all my savings and started a tower company in Haiti. I signed my first build-to-suit agreement with Viola Haiti and I had the great vision of building hundreds of towers in the country after the earthquake. 

When Digicel acquired Viola I had to change my plans again. I started exploring opportunities in different markets across Central America and decided to launch NMS in Nicaragua in 2010, my second build-to-suit adventure.  

From there I raised additional money from friends, family and private equity. At NMS we developed well over 600 towers across several markets and we ended up selling the portfolio in a few different deals. As we saw an end in NMS, both existing investors and I decided to develop BTS Towers and continue our expansion. Restarting a new towerco was indeed very challenging as getting a good MLA was complicated because we were the newest player to enter the market and we had to develop new contracts with all the MNOs. Now, BTS continues its growth with the aim of becoming better than our competitors.

TowerXchange: What would you say are the three things that keep the CEO of a towerco up at night these days?

I have to say that I’ve been very blessed with a great team and a great industry, so I sleep very well every night. Though I think, the biggest challenge for every towerco is differentiating oneself from the competition. I have always positioned any of the companies I have lead as a builder and not a buyer; if you want it built on time and in a difficult area, call BTS.  

Secondly, I would also say that keeping up with times is quite challenging as well. Networks are dramatically evolving and the need for smaller towers or poles is changing the traditional tower business model. The third biggest challenge are dwindling single tenant returns, which leads to wonder whether co-location is meeting our expectations in some markets.

TowerXchange: How is it to run a towerco in CALA versus the previous experiences you’ve had?

As I stated above, I think you have to be more nimble and always willing to run a tight ship. There are really only a few customers in the region and we have to catch the wave at the right time in each country. That means that we have to be willing to jump to the next country if the right opportunity arises.

TowerXchange: If you could say or ask anything to a carrier’s executive, what would that be?

Not sure I would ask any question; smiling, I would definitely befriend him or her, and try to develop a long term relationship!

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TowerXchange: Can you describe your journey towards becoming the CEO of your company?

My telecom career began in management consulting at McKinsey during the process of privatisation of the sector in Brazil. The transformation of the sector was very profound in a very short time. Telefónica was my main client and after two years of McKinsey I went to work for the operator in their Strategic Planning department. 

I stayed for ten years, where I was leading, in addition to Strategic Planning, the areas of Regulatory, Innovation and Quality. After ten years, I was invited to join PwC in consulting and strategy. I stayed there for two years working directly with the largest telecom operators.

In 2012, I received an invitation to lead a new tower company that was being launched in the market by a Brazilian private equity fund (GP Investments), BR Towers. In two years we made four acquisitions and started a very aggressive build-to-suit program, reaching a total of 4,500 towers. 

After the sale of the company, I was invited by Blackstone to lead Phoenix Tower in Brazil.

TowerXchange: What would you say are the three things that keep the CEO of a towerco up at night these days?

The biggest challenges are capturing growth opportunities that go beyond the traditional tower business, maintaining a high level of engagement of the company’s talents and making PTB the first choice of our customers thanks to the quality of our services.

TowerXchange: How is it to run a towerco in CALA versus the previous experiences you’ve had?

We need to act very quickly and flexibly and deal with a small and powerful number of customers. 

TowerXchange: If you could say or ask anything to a carrier’s executive, what would that be?

How to redesign the business model so that the telecom operator can cope with the challenges of the digital world.

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TowerXchange: Can you describe the journey towards becoming the CEO of Torrecom?

My journey began in the early nineties, as Manager of Engineering with a U.S. National Paging Company, Message Center Beepers (MCB), which then led to creation of Message Center Management, Inc. (MCM), an early towerco with a portfolio of rooftops and towers. In the mid-nineties, there was very little knowledge regarding infrastructure sharing including towers, and very few were deploying rooftops.

I am very proud to say we were part of creating the towerco industry in the United States. We were in very early and played a very active role in what it has become today. 

Fast forward to 2009 and 2010, we launched Torrecom, bringing our U.S. knowledge to the CALA region. At that time, being a co-founder and Managing Partner, I was focusing the majority of my time in the region and as our growth was really on the fast track and with very little industry knowledge in these markets, it was a natural fit for me to operate the helm of Torrecom as CEO in late 2012.

TowerXchange: What are your top three nightmares and dreams as the CEO of a towerco?

We are in markets that encounter a variety of things that are not in our control. My nightmares centre around those. They can impact the safety of our team members. They can affect our structures and wireless facilities which has an impact on the networks most widely used in the countries. We were an early entrant in these markets and the keywords used by those we spoke to was “You guys are really brave”. Looking back, we were.

My number one dream is the advance of the wireless technology and the consumers embracing its use. It is good for the carriers, good for towercos and good for the markets. With more solid towercos in some of these markets today, we should be building solid wireless infrastructure, striving for stronger permitting frameworks, educating the consumer and continually educating team members both internally and externally. This will take everyone involved in the game to work together to bring it to fruition. Recognising the value some of us bring to the market in achieving those is of importance. You can build cheap and for the today or you can build smart and build for the future... The sustainable future.

TowerXchange: If you could say or ask anything to a carrier’s executive, what would that be?

Baring in mind all that I mention above, I would dialogue with the executive about the value proposition some of us bring. They can focus their capex on network development and bringing robust services to their consumers.

We can focus on ensuring the network is built to withstand their growth and for years to come. We deal with the permitting issues, proper ground leasing documents, the risks related to building/constructing in difficult markets and a whole host of other items involved to providing proper wireless infrastructure. If they value their network, it should be important to them that they work with partners that value how the infrastructure that hosts them is built. Having been through almost 30 years in this space, this aspect is extremely important.

Most recently, I had a carrier express to us that they were extremely pleased with our ability to quickly get them co-located on sites because our structures were built properly from the beginning. They were not faced with delays to enter the markets.  Music to my ears.

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Especial TowerXchange: CEOs en Latinoamérica

Explorando las complejidades de liderar una torrera en la región

Lea este artículo para conocer:

- Los perfiles de los líderes claves del sector de torres de Latinoamérica

- El camino para convertirse en un CEO

- Los dolores de cabeza y desafíos operacionales de un CEO en la industria

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¿Cómo te conviertes en el CEO de una torrera? ¿cuál es el secreto del éxito en esta industria tan competitiva? Y lo más importante, ¿cómo  mantienes felices a tus clientes? TowerXchange ha conversado con siete CEOs de torreras en Latinoamérica para comprender qué les quita el sueño y como han terminado liderando algunas de las compañías de infraestructura de telecomunicaciones más importantes de la región.

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TowerXchange: ¿Podrías compartir tu camino hasta llegar a convertirte en el CEO de tu empresa?

He formado parte de este grupo durante más de 15 años, ocupando puestos en diferentes áreas como el departamento legal, el área de cumplimiento, real estate, control de presupuestos y finalmente en las áreas de financiamiento y control de información. Esta experiencia me ha proporcionado una visión total de las diferentes áreas del negocio, lo que me permite guiar y liderar nuestras operaciones de la manera adecuada. Conocer todas las diferentes áreas ha sido el camino hasta aquí.  

TowerXchange: ¿Qué dirías que son las tres cosas que le quitan el sueño al CEO de una torrera?

Lo primero es plantearse, “¿Qué más podemos hacer?” En una industria excesivamente dinámica, tenemos que preguntarnos constantemente cómo podemos mejorar nuestros productos y servicios, cómo añadir valor a lo que tenemos.

El segundo pensamiento es lo que llamamos “la integridad de los bienes”; el buen estado y funcionamiento de cada torre se basa en la calidad de la infraestructura, sus contratos y su mantenimiento. Proporcionar el mejor servicio posible a nuestros clientes y mantener el valor que los accionistas esperan es fundamental. Podría decirse que cada día sales a contar cada una de tus torres y verificar que todo está en orden.

El tercer aspecto que debería preocuparnos y que tiene la misma relevancia que los anteriores, consiste en mantener a los equipos de trabajo altamente motivados. Cada miembro del equipo juega un papel importante en la sustentabilidad y el crecimiento de la compañía y por tanto, debes cuidar especialmente de su bienestar.

TowerXchange: ¿Cómo es dirigir una torrera en Latinoamérica en comparación con otras experiencias previas que hayas tenido?

¡Es fantástico! La industria de torres está presente en todo lo que hacemos. Somos una parte fundamental de las redes de telecomunicaciones, y en un mundo cada vez más intercomunicado y automatizado, la industria juega un papel clave en este proceso de evolución y globalización. Latinoamérica es una región que requiere crecimiento y desarrollo y las telecomunicaciones son indispensables en ese proceso, por lo que es un placer formar parte.

TowerXchange: ¿Qué le dirías o preguntarías a un ejecutivo de un operador telefónico?

¿Qué podemos hacer juntos? Vernos y posicionarnos como socios de nuestros clientes ha sido un aspecto fundamental en nuestro éxito.

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TowerXchange: ¿Podrías compartir tu camino hasta llegar a convertirte en el CEO de tu empresa?

Comencé mi andadura en el negocio de las torres en 1995 cuando vendí mis estaciones de radio a una compañía llamada American Radio. Entonces, no incluí mis cuatro torres de emisión en el trato, pero acordamos crear una estructura de capital de riesgo dentro de American Radio que incluía mis torres y las torres que American Radio tenía en sus estaciones. Decidimos llamar a la compañía American Tower. 

Tras retirarme de American Tower ocho años después, decidí crear mi segunda compañía de torres cuando la FCC decidió crear un mandato para la portabilidad de números. Entonces pensé que este mandato obligaría a los operadores a reforzar la calidad de sus redes, para lo que tendrían que añadir un importante número de torres. Afortunadamente, convertimos a Optasite en la segunda compañía privada de torres en Estados Unidos y vendimos la empresa a SBA en julio del 2008.

Con la convicción de que la industria de torres podría florecer en Latinoamérica y que podría replicar allí el modelo que creamos en Estados Unidos, decidí lanzar Grupo TorreSur en Brasil a finales de 2010, tras adquirir un grupo de torres de Telefónica. Desde entonces hemos continuado adquiriendo y desplegando torres y ahora tenemos casi 6,500 en el país.

TowerXchange: ¿Qué dirías que son las tres cosas que le quitan el sueño al CEO de una torrera?

Somos muy afortunados al tener una compañía maravillosa, con grandes clientes, inversores muy comprometidos y un gran equipo. Sin embargo, siempre estoy preocupado por cómo continuar mejorando el servicio a nuestros clientes, cómo seguir invirtiendo y mejorando la rentabilidad de nuestros inversores y cómo mantener al equipo motivado. Tenemos que estar siempre extremadamente centrados en nuestras relaciones con los operadores, haciendo todo lo que esté en nuestra mano para apoyarles en el despliegue de sus redes.

TowerXchange: ¿Cómo es dirigir una torrera en Latinoamérica en comparación con otras experiencias previas que hayas tenido?

A pesar de que, comparado con otras industrias, el negocio de las torres es directo y relativamente simple, hay muchos pequeños detalles que pueden impactar el éxito a largo plazo. En Latinoamérica, encontramos muchos más aspectos y variables a tener en cuenta cuando se planea la estrategia a largo plazo de una torrera. Hacer negocios en la región es más complejo pero aunque encontramos más riesgos, también vemos potencial para un mayor retorno.

TowerXchange: ¿Qué le dirías o preguntarías a un ejecutivo de un operador telefónico?

Uno de los principios del Grupo TorreSur es “Comprender las necesidades de nuestros clientes y satisfacerlas”. La pregunta que deberíamos hacerle continuamente a un ejecutivo de un operador es “¿Qué podemos hacer para facilitar un despliegue lo más eficiente y efectivo posible de tu red?”

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TowerXchange: ¿Podrías compartir tu camino hasta llegar a convertirte en el CEO de tu empresa?

He trabajado durante muchos años para llegar aquí y aprendí todo lo que se puede aprender de este negocio en las operaciones, lidiando directamente con los consumidores y siempre buscando nuevas oportunidades. He jugado un importante papel en la formación de organizaciones desde cero gracias a la experiencia del día a día y al éxito logrado durante más de 25 años en este negocio.

TowerXchange: ¿Qué dirías que son las tres cosas que le quitan el sueño al CEO de una torrera?

La primera es cómo predecir el futuro, la evolución de la tecnología y cómo adaptarse a esos cambios. La segunda, cómo crear un negocio sostenible cuando el mercado es cada vez más duro y competitivo. La tercera es el contexto económico de cada país y el posible impacto de estas fluctuaciones en el negocio.

TowerXchange: ¿Cómo es dirigir una torrera en Latinoamérica en comparación con otras experiencias previas que hayas tenido?

Aquí tengo que estar en muchos sitios a la vez. Dirigir una torrera en Latinoamérica es en efecto una tarea complicada y encontrar financiamiento es uno de los principales desafíos.

TowerXchange: ¿Qué le dirías o preguntarías a un ejecutivo de un operador telefónico?

¿Cómo puedo ofrecer una ayuda todavía mayor a tu organización y cómo puedo formar parte de tu estrategia a largo plazo?

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TowerXchange: ¿Podrías compartir tu camino hasta llegar a convertirte en el CEO de tu empresa?

Trabajé para Telefónica durante muchos años centrado en fusiones y adquisiciones en Latinoamérica, por lo que obtuve una gran experiencia en transacciones en el sector de telecomunicaciones alrededor de diferentes países de la región. Además, comprendí las dinámicas sociales y económicas de cada país y entré en contacto directo con operadores y emprendedores regionales.

Después me uní a GTP como Director de Desarrollo Corporativo en Latinoamérica con el objetivo de expandir la presencia de la empresa hacia otras geografías, lo que implicaba evaluar oportunidades, materializar acuerdos y desarrollar operaciones locales. Mi experiencia en GTP me permitió absorber conceptos fundamentales y buenas prácticas, al trabajar con una compañía líder del sector de infraestructura de telecomunicaciones que tiene una directiva de primer nivel y una clara ambición de crecimiento. Cuando me convertí en CEO ya conocía las oportunidades y desafíos que presenta la dirección de una compañía de infraestructura de telecomunicaciones en auge.

TowerXchange: ¿Qué dirías que son las tres cosas que le quitan el sueño al CEO de una torrera?

Lo primero, me pregunto si tenemos los recursos necesarios para responder a las necesidades de nuestros clientes y mantenernos por delante de la competencia. ¿Tenemos el talento, el software, las plataformas, los procesos, la cultural, el comportamiento y el apoyo financiero necesario? Si no es así, más vale que esté ocupado a la mañana siguiente.

Cómo continuar nuestro crecimiento manteniendo una cultura emprendedora es otra de mis preocupaciones. Es importante mostrar que estás bien posicionado para el futuro, comprobar las oportunidades, moverte rápido, pensar en grande, pero operar como una empresa pequeña, asumir riesgos y aprender de los fracasos. Dirijas 200 o 20,000 torres, uno tiene que preguntarse cada día si está haciendo las cosas con la misma pasión.

Finalmente, ¿estamos considerando las oportunidades de negocio adecuadas? ¿Por qué, cómo y cuándo? ¿Obtendremos la rentabilidad adecuada?

TowerXchange: ¿Cómo es dirigir una torrera en Latinoamérica en comparación con otras experiencias previas que hayas tenido?

Diría que en Latinoamérica necesitas establecer una relación más personal con clientes, desarrolladores, proveedores, socios financieros y empleados para obtener su confianza. En los países de la región, la expresión “win win” se percibe con cierto recelo, pues ha habido un patrón continuo—yo diría que durante siglos—donde el fuerte obtiene absolutamente todo, por lo que es difícil cambiar esa percepción. Cuando presentas una propuesta de negocio ante un posible socio, necesitas superar en muchos casos una primera reacción reticente que solo puede mitigarse a través de una buena relación personal que te ayudará a ser tratado como un verdadero socio.

TowerXchange: ¿Qué le dirías o preguntarías a un ejecutivo de un operador telefónico?

Se selectivo y exigente con tus socios en la infraestructura, asegúrate de que tienen la experiencia operacional apropiada, además de los recursos financieros, la flexibilidad y la presencia a largo plazo adecuada a tus requisitos y expectativas. Evalúa el rendimiento y asigna los proyectos basándote en el historial. Por otra parte, siempre recomendaría planear con suficiente antelación, lo que nos permite ofrecer mejores servicios y soluciones.

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TowerXchange: ¿Podrías compartir tu camino hasta llegar a convertirte en el CEO de tu empresa?:

Mi trayectoria ha sido un poco distinta de la mayoría de CEOs. Vengo de GlenMartin, un negocio familiar que comenzó manufacturando torres y poco a poco evolucionó hacia servicios de construcción. Mi familia siempre ha viajado mucho y ha estado abierta a la aventura, por lo que cuando se me presentó la oportunidad en GlenMartin para expandir nuestros servicios de construcción en Latinoamérica decidí dar el salto.

Tras la recesión del 2008, la compañía decreció y tuve que reinventarme, así que cogí todos mis ahorros y comencé una compañía de torres en Haití. Firmé mi primer contrato build to suit con Viola y tuve la visión de construir cientos de torres en el país tras el terremoto. Cuando Digicel adquirió Viola, tuve que cambiar de nuevo mis planes. Comencé a considerar diferentes oportunidades en varios países de Centro América y decidí lanzar NMS en Nicaragua en 2010, mi segunda aventura built to suit. En NMS recaudé fondos gracias a amigos, familia y capital privado y en la empresa desplegamos más de 600 torres en varios mercados, para finalmente vender nuestro portfolio en varios acuerdos. Al finalizar NMS, los inversores y yo decidimos desarrollar BTS Towers y continuar nuestra expansión. Comenzar de nuevo otra torrera fue en efecto complicado ya que conseguir buenos MLA era difícil - éramos el último jugador que entraba al mercado y teníamos que desarrollar nuevos contratos con los todos los operadores. Ahora, BTS continúa su crecimiento con el objetivo de superar a nuestros competidores.

TowerXchange: ¿Qué dirías que son las tres cosas que le quitan el sueño al CEO de una torrera?

Tengo que reconocer que he tenido mucha suerte al tener un gran equipo y trabajar en esta gran industria, por lo que duermo muy bien cada noche. Sin embargo, pienso que el primer desafío para todas las compañías de torres es diferenciarse de la competencia. Siempre he posicionado todas las compañías en las que he trabajado como constructores y no compradores; si quieres construirlo a tiempo y en una zona compleja, llama a BTS.

En segundo lugar, también diría que estar al día es complicado. Las redes están evolucionando drásticamente y la necesidad de postes y torres más pequeñas está cambiando el modelo de negocio tradicional. Además, el tercer desafío es la rentabilidad decreciente de las torres con un solo operador, lo que nos conduce a la cuestión de las colocaciones cumpliendo las expectativas en algunos mercados.

TowerXchange: ¿Cómo es dirigir una torrera en Latinoamérica en comparación con otras experiencias previas que hayas tenido?

Como mencioné antes, creo que tienes que ser muy ágil y tener determinación ya que hay solo unos pocos clientes en la región, por lo que tienes que surcar la ola en el momento exacto en cada país. Esto significa que tienes que estar dispuestos a conquistar el siguiente país si se presenta la oportunidad.

TowerXchange: ¿Qué le dirías o preguntarías a un ejecutivo de un operador telefónico?

No creo que le preguntase nada; sonreiría, definitivamente haría amistad con él o ella ¡y trataría de establecer una relación a largo plazo!

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TowerXchange: ¿Podrías compartir tu camino hasta llegar a convertirte en el CEO de tu empresa?

Mi carrera en telecomunicaciones comenzó como consultor en McKinsey durante la privatización del sector en Brasil. Telefónica era mi cliente principal y tras dos años en McKinsey comencé a trabajar para el operador en el Departamento de Planificación Estratégica.

Estuve allí 10 años, donde lideré además las áreas de regulación, innovación y calidad. Tras 10 años, PwC me invitó a unirme al equipo de consultoría y estrategia y estuve allí dos años trabajando directamente con los grandes operadores del sector. 

En 2012, recibí una propuesta para liderar BR Towers, una nueva compañía de torres que había lanzado GP Investment, un fondo de inversión privada brasileño. En dos años hicimos cuatro adquisiciones y comenzamos con un programa de build-to-suit muy agresivo, alcanzando las 4500 torres. 

Tras la venta de la compañía, Blackstone me  invitó a liderar Phoenix Tower in Brazil.

TowerXchange: ¿Qué dirías que son las tres cosas que le quitan el sueño al CEO de una torrera?

Los mayores desafíos consisten en explorar oportunidades de crecimiento que van más allá del modelo de negocio tradicional de los torreros, manteniendo un alto nivel de conexión con los talentos de la compañía y convirtiendo a PTB en la primera elección para nuestros clientes gracias a la calidad de nuestros servicios.

TowerXchange: ¿Cómo es dirigir una torrera en Latinoamérica en comparación con otras experiencias previas que hayas tenido?

Tenemos que actuar muy rápido, ser flexibles y lidiar con un número pequeño de clientes muy poderosos.

TowerXchange: ¿Qué le dirías o preguntarías a un ejecutivo de un operador telefónico?

Como podemos rediseñar el modelo de negocio para que el operador pueda hacer frente a los desafíos del mundo digital.

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TowerXchange: ¿Podrías compartir tu camino hasta llegar a convertirte en el CEO de tu empresa?

mi camino comenzó a principios de los 90 como Directora de Ingeniería de Message Center Beepers (MCB), una compañía de dispositivos buscapersonas que derivó en la creación de Message Center Management, Inc. (MCM), una torrera con un portafolio de azoteas y torres. A mediados de los noventa había muy poco conocimiento sobre el acceso compartido a infraestructura de telecomunicaciones y muy pocas compañías estaban desplegando en azoteas. 

Estoy orgullosa de decir que formamos parte de la creación de la industria torrera en los Estados Unidos. Nos adentramos muy pronto y jugamos un papel importante para que la industria se convirtiera en lo que es hoy.

En 2009 y 2010 lanzamos Torrecom, llevando nuestro conocimiento desde Estados Unidos a Latino América. Entonces, como cofundadora y socia directora, dediqué la mayor parte de mi tiempo a trabajar en la región. Estábamos creciendo muy rápido y había poco conocimiento de la industria en estos mercados, por lo que de manera natural cogí el timón de Torrecom como CEO en 2012.

TowerXchange: ¿Cuáles son las principales pesadillas y sueños como CEO de una torrera?

Operamos en mercados donde se dan situaciones que están fueran de nuestro control y mis pesadillas giran en tornos a estas situaciones. Estas pueden afectar a la seguridad de los miembros del equipo y a nuestras estructuras e instalaciones, lo que genera un impacto en las redes de estos países. Nos adentramos en la industria en sus comienzos y las palabras que más escuchamos fueron: “chicos, estáis siendo muy valientes.” Mirando hacia atrás, puedo asegurar que si lo fuimos. 

Mi sueño es el avance de la tecnología inalámbrica y su uso entre los consumidores, lo que beneficia a los operadores, los torreros y los mercados. Con más torreros solidos operando en estos mercados deberíamos construir infraestructura inalámbrica más sólida, peleando por marcos regulatorios favorables, educando continuamente a los consumidores y a los miembros del equipo. Esto haría que todas las personas involucradas en la industria contribuyan a su evolución y es importante reconocer el valor que algunos aportamos al mercado. Puedes construir barato para el día a día o puedes construir de manera inteligente mirando hacia el futuro, un futuro sostenible.

TowerXchange: ¿Qué le dirías o preguntarías a un ejecutivo de un operador telefónico?

Teniendo en cuenta todo lo mencionado anteriormente, conversaría con el ejecutivo sobre la propuesta de valor que algunos aportamos para que ellos puedan destinar su capex al despliegue de red y a ofrecer un buen servicio a sus consumidores mientras nosotros nos centramos en asegurar la construcción de una red que permita su crecimiento en el futuro.

Nosotros lidiamos con problemas de permisos, obtenemos los documentos necesarios para el despliegue, asumimos los riesgos relacionados con la construcción en mercados complejos además de manejar otros números asuntos que requiere el despliegue de infraestructura inalámbrica.

Si valoran su red, deben trabajar con socios que valoren y garanticen las condiciones de la infraestructura que los aloja. Tras casi 30 años en la industria, considero este aspecto extremadamente importante. Recientemente, un operador nos comentó que estaban muy contentos con nuestra habilidad para coubicarlos en nuestros sitios ya que nuestras estructuras habían sido construidas correctamente desde el principio, por lo que no habían experimentado ningún retraso para entrar en el mercado. Música para mis oídos.